Образец Плана Развития Отдела Продаж
Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето. Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата. 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота. 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции. 20% продаж приносят 80% прибыли.
Принцип Парето очень важен для составления плана развития отдела. Как его использовать, прежде чем внедрять что-то новое?
Проведите анализ результатов всех действий, которые делают ваши менеджеры уже сейчас. Что из этого дает максимальный эффект, а что вообще никак не влияет на показатели эффективности отдела. Проанализируйте, на выполнение каких задач ваши менеджеры тратят свое основное время, и какой результат вы получаете в итоге. Определите слабые действия, которые не дают эффекта, и выявите сильные, которые приносят отличный результат. Теперь отбросьте все слабое и сконцентрируйтесь только на тех действиях, которые принесли 80% результата.
Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела.») и указания автора («Составлен» далее должность и Ф.И.О. Составившего план). Структуризация плана. План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Образец плана развития отдела продаж на год - lyslamettber1982’s blog.
Рассмотрим, как этот принцип работает на практике. Товары Оцените рентабельность ваших продаж.
Вы на собственном примере увидите, какие 20% товаров приносят 80% прибыли. Не распыляйте свои усилия. Сосредоточьтесь на реализации самых выгодных товаров. В плане развития отдела сделайте акцент на показателе прибыли, а не только на объеме выручки. Сотрудники Оцените ваших сотрудников.
В каждом отделе есть костяк, на работе которого держатся основные достижения. Поставьте в план развития отдела кадровые изменения. Создайте план продаж и предоставьте рабочие места только тем менеджерам, которые достигают определенной планки. Оставьте только самых ценных сотрудников. Клиенты С каждым днем стоимость рекламы растет несмотря на кризис.
И привлечение покупателя обходится очень дорого. Стоит ли говорить о цене, если мы сосредоточили свои усилия на привлечении неправильной целевой аудитории?
Проведите своей клиентской базы и определите, какие покупатели приносят вам основной доход. А также проанализируйте самые эффективные каналы трафика, которые приводят вам таких покупателей. Поставьте в план развития отдела показатель трафика и работайте над его улучшением. Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах. Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:.
Размер прибыли. Эффективность работы менеджеров. Количества звонков. Конверсия входящего трафика. Доля в клиенте.
Количество стратегически важных клиентов. Эффективность бизнес-процессов. Рост базы клиентов Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами — нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов — поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком. План развития отдела продаж должен быть максимально детализирован. Нужно планировать, контролировать и корректировать ежедневную активность продавцов, для того, что достигать больших целей.
Логика простая — выполнение простых каждодневных действий, таких как звонки, отправка коммерческих предложений, встречи, презентации в определенном количестве и по отработанной технологии ведет к необходимому результату. Запланируйте свои «счетчики». «Счетчиками» как раз и называются показатели ежедневной активности для одного менеджера. Ими могут быть (в зависимости от бизнес-процесса): ежедневное количество звонков, оплат, презентаций. Счетчики просчитываются, исходя из показателя и промежуточной конверсии между этапами. После этого внесите «счетчики» в KPI продавцов и выплачивайте «мягкий» оклад только в случае выполнения ежедневных показателей.
Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты. Когда-то в нашей компании «Oy-li» мы придерживались стратегии проведения как можно большего количества переговоров. Каждый месяц мы проводили около 50 встреч.
Но, проанализировав результаты, пришли к выводу, что покупатели, с которыми мы проводили встречи вне нашего офиса никогда не покупали наши продукты. Мы сократили количество встреч в 10 раз и начали проводить переговоры лишь с теми, кто приезжал к нам офис.
Мы смогли отсечь незаинтересованных и сосредоточили свои силы лишь на тех, кому наши продукты были действительно интересны. Выручка компании выросла в несколько раз.
О компании Виды услуг Руководителю Читальный зал Наши партнеры Читальный зал НАШИ СТАТЬИ УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ Скриптунова Е.А. «Управление сбытом» октябрь 2007 Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные.
Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня. Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж). Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:. цели и задачи отдела и критерии их достижения.
процессы продаж и их документальное оформление. действующие инструменты управления отделом и их эффективность.
соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела Рассмотрим подробнее каждую группу факторов. Цели и задачи отдела и критерии их достижения Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании. Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:.
Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6). Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли).
Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли). Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней. Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:. Увеличить объем продаж на 20%.
Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней. Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:. Динамика объемом продаж в целом. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
Динамика рентабельности продаж в целом. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности. Открытие представительств согласно плану и бюджету. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере). Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора). Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:.
Как удалить рекламу из Android приложений Хабрахабр. Привет, Хабр Представляю вашему вниманию. Как Удалить Патч. Известные и универсальные. Нажать Патч, чтобы удалить. Как Удалить Патч Телефона. Но бывают исключения. Как создать новую страничку. 
Там вы должны нажать Патч, чтобы удалить Рекламу от Google. Прежде всего, скачайте Lucky Patcher Apk. Как очистить. Сделайте это перед удалением данных из памяти телефона.
Желаемый объем продаж в целом по компании. Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж. Желаемый уровень маржинальной прибыли, в%. Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах. Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности. Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).
Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.
Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись. Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».
Процессы продаж и их документальное оформление Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела.
При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций. Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания. Например, В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:. Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам. Поиск новых клиентов. Заключение договоров с новыми клиентами. Перезаключение договоров с постоянными клиентами. Оформление начисления бонусов клиентам.
Оформление командировок, представительских расходов. Оформление возвратов. Проведение сверок с бухгалтерией. Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности. Далее укрупненно описываем каждый из выделенных бизнес-процессов.
Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:. прием заявки от постоянного клиента. оформление заказа. передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки. выставление счета клиенту.
контроль поставки клиенту товара. проверка получения товара клиентом. контроль прихода денег от клиента.
подготовка документов для клиента. отправка документов клиенту. проверка получения документов клиентом Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов.
Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках. Далее необходимо проверить, как происходят выделенные действия пошагово и какими нормативными и регламентирующими документами закреплены все действия в бизнес-процессе. Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление. Процессы и процедуры продаж Как осуществляется, каким документом регламентируется Заключение о процессе.
Необходимые изменения Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.) Процедура не регламентирована. Должностная инструкция лаборанта пищевой промышленности. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер.
Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу. В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера.
Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам.
Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись. Оформление заказа (регистрация в базе данных) Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно. Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент). Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа.
Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки. Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить. Выставление счета клиенту Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства Регламентации не требуется Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность.
Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет.
Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит. Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем. Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе.
Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается. Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет.
Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался. Например, Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:. Выполнение плана продаж.
Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров). Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону. Разработка регламент взаимодействия со складом. При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к.
Именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. Не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. Руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось.
Пример Плана Развития Отдела Продаж
(В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент. Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя».
Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять. После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике.
Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач.
Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации. Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид. Период Выручка (по отгрузкам), тыс.
Выручка (по поступлениям), тыс. Дебиторская задолженность, тыс.
Январь 2008 г, план 1500 1400 200 Январь 2007 г., факт 1200 1000 300 Февраль 2008 г., план 1700 1900 100 Февраль 2007 г., факт 1300 1500 150 Март 2008 года, план 1800 1600 300 Март 2007 г., факт 1500 1300 350 Итого за 1 квартал 2008 г., план 5000 4900 Итого за 1 квартал 2007 г., факт 4000 3800% прироста 25% 29% Среднее за квартал, 2008 г., план 200 Среднее за квартал, 2007 г., факт 266,7% сокращения 25% Далее общий план продаж необходимо детализировать по наиболее важным для предприятия основаниям. Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:.
Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям). Детализация по региональному признаку. Детализация в разрезе клиентов (по сегментам). Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа) Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать. Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.
Образец Плана Развития Отдела Продаж
Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж. В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.
Вид продукции Удельный вес проданной продукции, 2007г,% Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план,% среднеквартально 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Бренд «Комфорт» 15 15 20 25 30 Бренд «Оптима» 50 45 40 35 30 Бренд «Экоплюс» 25 30 30 30 30 Прочие бренды 10 10 10 10 10 ИТОГО 100 100 100 100 100 Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение. Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться.
Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж. Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера.
Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж. Планы работы отдела продаж Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот.
К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление».
По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел. Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы. Пример годового плана работы отдела продаж План работы отдела продаж на 2008 год Дата представления: г. Подготовил: Петров М.И. № Цель, задача или направление Мероприятие Срок Ответст-венный Требуемые ресурсы 1.